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color=black><STRONG> <FONT
size=5>《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》</FONT></STRONG></FONT></P>
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【主讲：蔡巍】</STRONG></FONT></P>
<P><FONT color=black><BR></FONT><FONT style="BACKGROUND-COLOR: yellow"
color=black><STRONG>【培训时间】2016年10月14-16北京、28-30深圳</STRONG></FONT></P>
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color=black><STRONG>【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等</STRONG></FONT></P>
<P><FONT color=black><STRONG>【授课方式】案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏</STRONG></FONT></P>
<P><FONT color=black><STRONG>【培训费用】5400/ 人
(包含：课程讲义、午餐、茶点等费用)</STRONG></FONT></P>
<P><FONT style="BACKGROUND-COLOR: yellow"
color=black><STRONG>【报名热线】北京：010--5129--9910，深圳：0755--6128--0006，</STRONG></FONT></P>
<P><FONT color=black><STRONG>【QQ/微信】 320588808
、 手机： 189-1787-0808
许先生</STRONG></FONT></P>
<P><STRONG><FONT color=black>注：如不需此类信件信息，请转发送“删除”至</FONT><FONT
color=blue>yuiding02@</FONT></STRONG><A
href="mailto:qytuixin@163.com"><STRONG><FONT
color=blue>163.com</FONT></STRONG></A><FONT color=black><STRONG><FONT
color=black>,我们会及时处理，谢谢您的理解。
<P></FONT></STRONG> </P>
<P></FONT><FONT color=black><STRONG>【课程背景】<BR></STRONG>
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
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<P><FONT color=black><STRONG>【课程目标】<BR></STRONG>
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，<BR> 了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；<BR> 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，<BR> 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，<BR> 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，<BR> 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
<HR>
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<P><FONT color=black></FONT>
<P></P><FONT color=black><STRONG>课程大纲:</STRONG></FONT>
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color=black><STRONG>一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<BR></STRONG>1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；<BR>以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？<BR>短期考核还是长期考核？<BR>短期利益还是长期利益？<BR>关键业绩还是非关键业绩？<BR>绩效管理如何与战略接口？<BR>KPI成绩与奖金挂钩的问题？<BR>2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；<BR>传统文化对绩效管理的影响<BR>为什么没有人愿意做A？<BR>为什么推行绩效管理这么困难？<BR>3、管理基础对推行KPI的影响</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>二、绩效管理的方式方法<BR></STRONG>1、模糊感觉判断法；<BR>2、360°评估；<BR>3、强制分布法；<BR>要不要排名？<BR>谁和谁排名？<BR>怎么排名？<BR>4、关键业绩指标考核；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>三．KPI操作中的几个基本问题<BR></STRONG>1、什么是目标与指标<BR>2、KPI指标的基本属性与操作注意要点<BR>为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；<BR>他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题<BR>为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<BR>3、在公司建立KPI体系的思路；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>四．平衡计分卡<BR></STRONG>1、什么是平衡计分卡；<BR>2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；<BR>3、平衡计算分卡落实的三种方式；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>五．如何分解KPI<BR></STRONG>KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和<BR>好多部门都有关系，到底考核谁好呢？<BR>如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？<BR>1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系<BR>2、分解指标的2种基本方法<BR>3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式<BR>4、按照驱动因素分解的四种方法<BR>按照指标的结构分解法；<BR>OAM分解法；<BR>贡献路径图法；<BR>流程关键控制点法；<BR>5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>六．指标词典的编制<BR></STRONG>指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?<BR>1、为什么需要定义KPI<BR>2、财务指标定义时，需要注意的问题；<BR>3、非财务指标，定义时需要注意的问题；<BR>4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>七、任务指标如何定义<BR></STRONG>职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？<BR>1、职能部门工作的特点；<BR>2、什么是任务指标；<BR>3、难度不同的任务考核；<BR>4、工作量不均衡如何处理？<BR>5、谁来制定任务？<BR>6、临时任务多如何处理？<BR>7、任务指标的定义模式；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>八、目标值的确定<BR></STRONG>找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？<BR>1、设定目标的痛苦；<BR>2、目标订不准怎么办？<BR>3、没有历史数据怎么办？<BR>4、竞争，资源，能力对目标的影响；
<BR>5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法<BR>6、长周期的目标如何分解到短周期；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>九、KPI的计分方式<BR></STRONG>1、比率法；<BR>2、层差法；<BR>3、说明法；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>十．权重的设计<BR></STRONG>1、什么是指标的组合方式；<BR>2、组合方式的种类；<BR>3、设置权重的步骤与注意问题；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>十一．主基二元考核法<BR></STRONG>关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？<BR>如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？<BR>1、KPI所无法解决的问题；<BR>2、主要绩效与基础绩效的关系；<BR>3、如何在实践中运用主基二元考核法；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；<BR></STRONG>推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？<BR>1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；<BR>2、推行绩效管理需要解决观念问题；<BR>3、推行需要解决制度与技巧问题<BR>4、推行需要解决心态问题；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>十三、绩效沟通<BR></STRONG>1、计划阶段的绩效沟通<BR>2、辅导阶段<BR>3、考核阶段的绩效沟通<BR>4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；</FONT></P>
<P><FONT color=black><STRONG><FONT
color=red>【岗位分析课程大纲】<BR></FONT>一．什么是岗位分析<BR></STRONG>1、什么是岗位分析；<BR>2、岗位分析的作用；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>二、岗位分析的方法<BR></STRONG>1、组织与部门职责与岗位职责的关系<BR>2、常用的岗位分析的方法——资料分析法，问卷法，观察；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>三、岗位分析的步骤与流程<BR></STRONG>1、组织结构设计与流程设计；<BR>2、部门职责设计；<BR>3、岗位职责设计；<BR>4、岗位任职资格设计；<BR>5、常见的岗位设计的误区与错误；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>四、如何确定编制的工具方法<BR></STRONG>1、业务数据分析法；<BR>2、劳动效率定编法；<BR>3、比例法；<BR>4、预算控制法</FONT></P>
<P><FONT color=black><STRONG><FONT
color=red>【薪酬设计课程大纲】<BR></FONT></STRONG>引子:<BR>什么是薪酬；<BR>人力资源价值链；<BR>职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；<BR>薪酬设计的框架</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>一、岗位分析部分：<BR></STRONG>1、什么是岗位分析<BR>什么是岗位分析；<BR>岗位分析需要分析什么内容；<BR>岗位分析的原则<BR>2、岗位分析的步骤与流程<BR>岗位分析的方法；<BR>如何编制岗位职责；<BR>3、任职资格<BR>职位族划分；<BR>岗位任职资格编制的方法；<BR>4、如何确定编制的工具方法<BR>业务数据分析法；<BR>劳动效率定编法；<BR>比例法；<BR>预算控制法；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性<BR></STRONG>1.为什么要职位评估；<BR>2.职位评估所使用的方法；<BR>3.常见的职位评估的工具介绍；<BR>4.如何设计或者选择职位评估模型；<BR>5.职位评估的程序与注意问题；<BR>6.职位评估案例</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性<BR></STRONG>1.什么是外部公平性；<BR>2.如何进行薪酬调查；<BR>3.如何处理薪酬调查的数据；<BR>4.如何确定薪酬水平；<BR>5.中位值级差的计算；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>四、薪酬结构的划分；<BR></STRONG>1、什么是薪酬结构；<BR>2、薪酬的幅度与重叠度的计算；<BR>3、宽带还是窄带；<BR>4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题<BR>薪酬水平<BR>行业特点<BR>管理层次<BR>职位序列；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>五、薪酬与能力的关系<BR></STRONG>1.薪酬为什么需要和能力挂钩；<BR>2.什么情况下需要与能力挂钩；<BR>3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题；<BR>4.如何评估员工能力；<BR>5.加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；
</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；<BR></STRONG>1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；<BR>2、几种模式优缺点的对比；<BR>3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>七、奖金设计与外部因素的影响<BR></STRONG>1、老总的奖金究竟该不该发？<BR>2、采购经理的奖金究竟该不该发？<BR>3、如果过滤外部因素的影响；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>八、企业内各部门奖金设计的要点<BR></STRONG>1、销售部门提成制，还是奖金制？<BR>2、项目类型工作奖金的设计；<BR>3、生产部门奖金的设计；<BR>4、年薪制奖金的设计；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>九、发奖金的周期<BR></STRONG>1、奖金周期与考核周期；<BR>2、年终奖还是年中奖；<BR>3、时机选择要考虑的要点；<BR>4、奖金的滞后性；</FONT></P>
<P><FONT
color=black><STRONG>十、薪酬管理<BR></STRONG>1、薪酬分析；<BR>企业宏观的薪酬分析——投入产出；<BR>微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率；<BR>2、如何给员工设计加薪<BR>按照业绩考核成绩加薪；<BR>分数与排名对加薪的影响；<BR>按照能力加薪；<BR>按照能力与业绩综合考虑加薪；<BR>按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；<BR>3、薪酬预算与控制</FONT></P>
<P><STRONG>导师简介 ----【蔡巍】<BR></STRONG>
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。</P>
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color=black><STRONG>【出版书籍】<BR></STRONG>《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、<BR>《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高<BR>的评价。</FONT></P>
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color=black><STRONG>【曾经辅导与参加过培训的企业】<BR></STRONG>东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团
、华美集团等企业。 </P></FONT>
<P><STRONG><FONT color=black> 温馨提示:
本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。</FONT></STRONG></P></BODY></HTML>