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<P><FONT size=2>pkg-shadow-devel@lists.alioth.debian.org</FONT></P><FONT size=2></FONT>
<P><FONT size=2>《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》<BR><BR>2017年12月08-10日
北京<BR>2017年12月15-17日 上海<BR>2017年12月22-24日
深圳<BR>2018年01月12-14日 广州<BR>2018年01月19-21日
上海</FONT><FONT size=2><BR></FONT></P>
<P><FONT
size=2>【学员对象】:企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。<BR>【课程可分开参加】:<BR> 4000元/人(前2天内容:绩效考核暨KPI+BSC
实战训练营)<BR> 2000元/人(后1天内容:岗位分析与薪酬设计管理培训)<BR></FONT><FONT
size=2>【培训内容】:
<BR>绩效考核KPI+BSC课程大纲(2天讲授):<BR>一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<BR>1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
<BR>以感觉为基础判断还是以事实为基础判断? <BR>短期考核还是长期考核? <BR>短期利益还是长期利益? <BR>关键业绩还是非关键业绩?
<BR>绩效管理如何与战略接口? <BR>KPI成绩与奖金挂钩的问题?<BR>2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
<BR>传统文化对绩效管理的影响 <BR>为什么不愿意实现大大超额目标
<BR>为什么推行绩效管理这么困难?<BR>3、管理基础对推行KPI的影响</FONT></P>
<P><FONT
size=2>二、绩效制度设计——考核所采用的方法<BR>1、模糊感觉判断法;<BR>2、360°评估;<BR>3、强制分布法;<BR>
要不要排名?<BR> 绩效排名设几档才合理;<BR>
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;<BR> 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;<BR>
部门人数很少怎么排名?<BR> 主管是否要和员工一起排名?<BR>
按照编制排名还是按照实际人数排名?<BR> 经理给员工轮流坐庄怎么办?<BR>
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人?<BR> 排名的程序<BR>4、关键业绩指标考核;</FONT></P>
<P><FONT size=2>三.KPI操作中的几个基本问题<BR>1、什么是目标与指标<BR>2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
<BR>为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题; <BR>他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
<BR>为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<BR>选择kpi的维度<BR>有效性<BR>操作成本<BR>区分度<BR>3、在公司建立KPI体系的思路;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>四.平衡计分卡<BR>1、什么是平衡计分卡;<BR>2、企业操作平衡计分卡的误区;<BR>3、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;<BR>4、如何编制战略地图<BR>5、战略地图编制需要注意的10个问题<BR>6、平衡计算分卡落实的三种方式;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>五.如何分解KPI<BR>KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?<BR>1、指标分解所需要解决的问题<BR>团队业绩与个体业绩之间的矛盾<BR>2、分解指标的2种基本思想<BR>按照驱动因素分解指标;<BR>按照责任人分解指标;<BR>3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系<BR>4、按照驱动因素分解的四种方法<BR>按照指标的结构分解法;<BR>OAM分解法;<BR>贡献路径图法;<BR>流程关键控制点法;<BR>四种方法的优缺点;<BR>企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;<BR>5、分解KPI指标的注意问题:<BR>权利对指标分解的影响、<BR>组织结构的影响、<BR>职责划分对指标分解的影响<BR>硬件条件与软件条件对指标分解的影响</FONT></P>
<P><FONT
size=2>六.指标词典的编制<BR>指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?<BR>1、为什么需要定义KPI<BR>2、财务指标定义时,需要注意的问题;<BR>收入类指标需要注意的问题<BR>成本指标考核需要注意的问题<BR>费用类指标需要注意的问题<BR>3、非财务指标,定义时需要注意的问题;<BR>4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?</FONT></P>
<P><FONT
size=2>七、任务指标如何定义<BR>职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义?<BR>1、职能部门工作的特点;<BR>2、什么是任务指标;<BR>3、难度不同的任务考核;<BR>4、工作量不均衡如何处理?<BR>5、谁来制定任务?<BR>6、临时任务多如何处理?<BR>7、任务指标的定义模式;<BR>8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理?</FONT></P>
<P><FONT
size=2>八.目标值的确定 <BR>找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?<BR>1、设定目标的痛苦;<BR>2、没有历史数据怎么办?<BR>先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核?<BR>3、原点法定目标?还是突破发定目标?<BR>4、原点法需要注意的问题:一刀切?回归分析?<BR>5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标?<BR>6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法<BR>7、资源配置对目标设定的影响;<BR>8、淡季旺季,对目标设定的影响;<BR>9、制定目标的程序<BR>10、目标冲突的处理</FONT></P>
<P><FONT
size=2>九、KPI的计分方式<BR>1、计分规则有哪些类别<BR>比率法;<BR>层差法;<BR>说明法;<BR>2、计分规则设计要素<BR>要不要封顶?<BR>难度不同怎么区分?<BR>要不要倒扣分<BR>不同计分规则设计的要素;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>十.权重的设计<BR>1、什么是指标的组合方式;<BR>2、组合方式的种类;<BR>3、设置权重的步骤与注意问题;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>十一.主基二元考核法<BR>关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题? <BR>如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?<BR>1、KPI所无法解决的问题;<BR>2、主要绩效与基础绩效的关系;<BR>3、如何在实践中运用主基二元考核法;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>十二.推行绩效管理所遇到的问题与对策;<BR>推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?<BR>1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;<BR>2、推行绩效管理需要解决观念问题;<BR>3、推行需要解决制度与技巧问题<BR>4、推行需要解决心态问题;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>十三、绩效沟通<BR>1、计划阶段的绩效沟通<BR>2、辅导阶段<BR>3、考核阶段的绩效沟通<BR>4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;</FONT></P>
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size=2>十四、课程总结<BR>1、绩效制度应该如何编制;<BR>2、指标体系制定的流程与注意问题;<BR>3、绩效合同的模式与样板与每个要素设计注意问题;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>岗位分析与薪酬设计课程大纲(1天讲授):<BR>一.什么是岗位分析<BR>1、什么是岗位分析;<BR>2、岗位分析的作用;<BR>二、岗位分析的方法<BR>1、组织与部门职责与岗位职责的关系<BR>2、常用的岗位分析的方法——资料分析法,问卷法,观察;<BR>三、岗位分析的步骤与流程<BR>1、组织结构设计与流程设计;<BR>2、部门职责设计;<BR>3、岗位职责设计;<BR>4、岗位任职资格设计;<BR>5、常见的岗位设计的误区与错误;<BR>四、如何确定编制的工具方法<BR>1、业务数据分析法;<BR>2、劳动效率定编法;<BR>3、比例法;<BR>4、预算控制法;</FONT></P>
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size=2>【薪酬设计】:<BR>引子:<BR>什么是薪酬;<BR>人力资源价值链;<BR>职位、人、市场、绩效对薪酬的影响;<BR>薪酬设计的框架</FONT></P>
<P><FONT
size=2>一、岗位分析部分:<BR>1、什么是岗位分析<BR>什么是岗位分析;<BR>岗位分析需要分析什么内容;<BR>岗位分析的原则<BR>2、岗位分析的步骤与流程<BR>岗位分析的方法;<BR>如何编制岗位职责;<BR>3、任职资格<BR>职位族划分;<BR>岗位任职资格编制的方法;<BR>4、如何确定编制的工具方法<BR>业务数据分析法;<BR>劳动效率定编法;<BR>比例法;<BR>预算控制法;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性<BR>1.为什么要职位评估;<BR>2.职位评估所使用的方法;<BR>3.常见的职位评估的工具介绍;<BR>4.如何设计或者选择职位评估模型;<BR>5.职位评估的程序与注意问题;<BR>6.职位评估案例</FONT></P>
<P><FONT
size=2>三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性<BR>1.什么是外部公平性;<BR>2.如何进行薪酬调查;<BR>3.如何处理薪酬调查的数据;<BR>4.如何确定薪酬水平;<BR>5.中位值级差的计算;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>四、薪酬结构的划分;<BR>1、什么是薪酬结构;<BR>2、薪酬的幅度与重叠度的计算;<BR>3、宽带还是窄带;<BR>4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题<BR>薪酬水平<BR>行业特点<BR>管理层次<BR>职位序列;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>五、薪酬与能力的关系<BR>1.薪酬为什么需要和能力挂钩;<BR>2.什么情况下需要与能力挂钩;<BR>3.技能薪酬帮助企业解决的三个问题;<BR>4.如何评估员工能力;<BR>5.加薪是以能力为核心,还是以业绩为核心;
</FONT></P>
<P><FONT
size=2>六、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;<BR>1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;<BR>2、几种模式优缺点的对比;<BR>3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?</FONT></P>
<P><FONT
size=2>七、奖金设计与外部因素的影响<BR>1、老总的奖金究竟该不该发?<BR>2、采购经理的奖金究竟该不该发?<BR>3、如果过滤外部因素的影响;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>八、企业内各部门奖金设计的要点<BR>1、销售部门提成制,还是奖金制?<BR>2、项目类型工作奖金的设计;<BR>3、生产部门奖金的设计;<BR>4、年薪制奖金的设计;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>九、发奖金的周期<BR>1、奖金周期与考核周期;<BR>2、年终奖还是年中奖;<BR>3、时机选择要考虑的要点;<BR>4、奖金的滞后性;</FONT></P>
<P><FONT
size=2>十、薪酬管理<BR>1、薪酬分析;<BR>企业宏观的薪酬分析——投入产出;<BR>微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率;<BR>2、如何给员工设计加薪<BR>按照业绩考核成绩加薪;<BR>分数与排名对加薪的影响;<BR>按照能力加薪;<BR>按照能力与业绩综合考虑加薪;<BR>按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪;<BR>3、薪酬预算与控制</FONT></P>
<P><FONT size=2>【培训讲师】:蔡巍<BR>
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员<BR></FONT></P>
<P><FONT size=2>★主|办|单|位:奇-才-培-训-网 </FONT><BR><FONT
size=2>★标|准|费|用:¥6000元/3天/人(包括培训、培训教材、午餐、以及上下午茶点等)<BR>★咨|询|热|线:(许经理:133 6066
4029 137 1111 9172)<BR>★咨|询|联|系:许先生、陈先生、李小姐
<BR>★报|名|邮|箱:</FONT><A href="mailto:454422307@qq.com"><FONT
size=2>454422307@qq.com</FONT></A><FONT size=2> </FONT><FONT
size=2><BR>★报|名|方|式:电话报名或来电索取报名表;报名后我司发报到函及上课酒店地图。<BR>★缴|费|方|式:现金或转账均可
(上课地点均为三星级以上酒店会议室)。</FONT></P></BODY></HTML>