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<FONT color=red>绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营</FONT></P>
<P>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━<BR>【培训时间】2011年11月11-12日深圳、11月17-18日上海、12月
2- 3日北京<BR>【承办单位】企 业 学 习
网<BR>【培训对象】董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。<BR>【培训费用】3200元/人（包括资料费、午餐、上下午茶点等）同一单位来五送一、无其他折扣<BR>【热线电话】４００-６-６-８-８-３-２-１<BR>【深圳/市场部】０７５５--６-１-２-８-９-８-２-０
<BR>【上海/市场部】 ０２１--５-１-８-７-０-６-１-２<BR>【北京/市场部】 ０１０--５-１-２-９-５-４-０-９
<BR>【广州/市场部】 ０２０--６-１-１-３-３-７-７-５<BR>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━<BR>【课程背景<FONT
size=2><FONT size=3>】</FONT><FONT
color=white>洲认识就打下了不错的基础。我们身上都有些东西，能</FONT><BR></FONT> 问题一：运用事实评价还是运用感觉评价<BR> 问题二：职能部门该如何考核与评价<BR> 问题三：为什么员工不愿意做的更好<BR> 问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？<BR> 问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？<BR> 问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？<BR>
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，<BR>绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以<BR>及推进方式。<BR>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━<BR>【导师简介】[蔡巍]<FONT
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size=2>洲认识就打下了不错的基础。我们身上都有些东西，能</FONT><BR> 国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效<BR>与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、<BR>连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。<BR>是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。<BR>
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪<BR>酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的<BR>高度重视，和给予极高的评介。<BR>
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤<BR>酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南<BR>移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格<BR>力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓<BR>邦电子、武汉高创集团
、华美集团等企业。<BR>━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━<BR>【课程大纲】<FONT
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size=2>洲认识就打下了不错的基础。我们身上都有些东西，能</FONT><BR>一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题<BR>1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；<BR>
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？<BR> 短期考核还是长期考核？<BR> 短期利益还是长期利益？<BR> 关键业绩还是非关键业绩？<BR>
绩效管理如何与战略接口？<BR> KPI成绩与奖金挂钩的问题？<BR>2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；<BR>
传统文化对绩效管理的影响<BR> 为什么没有人愿意做A？<BR> 为什么推行绩效管理这么困难？<BR>3、管理基础对推行KPI的影响</P>
<P>二．KPI操作中的几个基本问题<BR>1、什么是目标与指标<FONT color=#ffffff
size=2>洲认识就打下了不错的基础。我们身上都有些东西，能</FONT><BR>2、KPI指标的基本属性与操作注意要点<BR>
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；<BR> 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题<BR>
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题<BR>3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：<BR>
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对<BR>4、职能部门的定性指标，该如何操作？</P>
<P>三．建立KPI体系的方式方法：<BR> 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？<BR>
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？<BR>1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围<BR>2、价值树的操作模式与优点缺点<BR>3、鱼骨图与头脑风暴法</P>
<P>四．平衡计分卡<BR>1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；<BR>2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；<BR>3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？<BR>——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；<BR>4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？<BR>5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？<BR>——平衡计分卡的落实；</P>
<P>五．如何分解KPI<BR>KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，<BR>比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？<BR> 如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？<BR>1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系<BR>2、分解指标的2种基本方法<BR>3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式<BR>4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、<BR>
指标的冲突性等</P>
<P>六．指标词典的编制<FONT color=#ffffff
size=2>这里集中了牛人部落最精英的力量。</FONT><BR> 指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？<BR>
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?<BR>1、为什么需要定义KPI<BR>2、财务指标定义时，需要注意的问题；<BR>3、非财务指标，定义时需要注意的问题；<BR>3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？<BR>4、几个有问题的KPI的定义的分析；</P>
<P>七．确定目标——KPI的计分方式<BR> 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？<BR>
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？<BR>1、设定目标的痛苦；<BR>2、目标订不准怎么办？<BR>3、没有历史数据怎么办？<FONT
color=#ffffff size=2>水潇湘闻言脸上微微一红。摇了摇头道：“我也不知道</FONT><BR>4、竞争，资源，能力对目标的影响；
<BR>5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法<BR>6、长周期的目标如何分解到短周期；<BR>7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；</P>
<P>八．绩效管理的周期<BR> 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？<BR>
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？<BR>1、年考考什么？月考考什么？<BR>2、长周期与短周期；<BR>3、不同层次与职能部门的周期；<BR>4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式</P>
<P>九．主基二元考核法<BR> 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？<BR>
不关注非关键业绩指标是否会出问题？<BR> 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？<BR>
如何解决这个问题呢？<BR>1、KPI所无法解决的问题；<BR>2、主要绩效与基础绩效的关系；<BR>3、如何在实践中运用主基二元考核法；</P>
<P>十．绩效面谈与沟通<BR>1、计划阶段的绩效沟通<BR>2、辅导阶段<FONT color=#ffffff
size=2>摸鼻子搬了。</FONT><BR>3、考核阶段的绩效沟通<BR>4、绩效问题分析与改进<BR>——组织改进、领导改进、员工改进；</P>
<P>十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；<BR> 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，<BR>
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？<BR>1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；<BR>2、推行的程序；<BR>3、公司政治与绩效管理的推行<BR>4、绩效管理与企业文化；<FONT
color=#ffffff size=2>烟台蓝湖节能设备技术有限公司</FONT></P></BODY></HTML>